新しい会社に入って約２ヶ月が経ちました。

大分慣れてきましたが、まだまだ分からないこともいっぱいです。

私は今エンジニアリング１部というところの部長職をさせていただいてます。

エンジニアリング1部というのはエンジニアリングサービス、すなわち受託を行う仕事をするところですが、単なる受託業務のみに留まらず、新しいビジネスも進めていきたいという期待もいただいてます。

キヤノンで働いていた時も新規事業をなんとかしたいと思って仲間と一緒に頑張っていたつもりでしたが、新しい会社でも新しいことを進めるのは大変です。

今回は新規事業というか、新しい事を進める上で私がここ数年感じていたり、考えていたりすることを書こうと思います。

私がキヤノンで新規事業をメインに担当するようになったのは確か2016年に通信関連の仕事から外れた時くらいからだったと思います。

去年末までキヤノンで約５年程度やってたんですね。

その時まではほぼやる事はデジタルカメラを世の中に広める仕事に全力投球していたと思います。

ですから経営学とか新規事業開発に関することにはそんなに興味はなかったのです。

でもその後キヤノンで約５年くらい新規事業で四苦八苦しているときに少しは新規事業などについての世の中の知見や体験を知りたくて調べたりしました。

その中で私が興味を持ったのが、スタンフォード大学経営大学院教授のチャールズ・オライリー教授たちの「両利きの経営」とカリフォルニア大学バークレー校経営大学院のデビッド・ティース教授の「ダイナミックケーパビリティ」です。

有名になっているのでご存じの方も多いかもしれません。

クレイトン・クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」などは以前から知ってはいました。

大きな企業は新しい事業などは、不確実で市場規模も小さいところから取り組まないといけないことが多いので、すでにある適度のビジネス規模で事業を展開している会社は既存事業と比較して進めてしまうところがあります。

ましてや既存事業がある程度順調であれば、それを推し進める事を優先してしまいます。

株式会社である以上、株主価値の増大を目指す必要がありますし、その株主は比較的足下の成果を期待しているでしょう。

そうすると現状の事業を少しでも効率化して、経済合理性に沿って行動するようになるのだと思います。

たとえ近い将来に今のビジネスの不安材料があったとしてもです。

一般にあるプロダクトやビジネスモデルが永遠に続かないということはみんな知っているし、余裕があるうちに次を手にしておくべきとわかっているのだけども、なかなか計画的に取り組むことは難しいです。

ましてや新しいプロダクト、サービスが今の自社のビジネスとカニバルような場合にはおそらく色々と理由をつけて、その新しいプロダクトやサービスに負けないように現行の事業を深化させることを一生懸命やるでしょう。

それを解決するための手段として「両利きの経営」を見ると、とても腑に落ちるものがありました。

またそのような変化に迅速に対応できる組織、活動を促すための「ダイナミックケーパビリティ」理論だということだと思います。

これらは私にはとても納得のいくものでした。

それまでは大企業でイノベーションを起こすような新規事業をやるためには、気にすべきポイントの違う仕事となるため、従来の組織とは完全に分けて別リソースで活動した方が良いと良いという良いということを考えていました。

しかし、実際には先ほど書いたように、既存組織とは別の組織を作るだけの取り組みを新規事業のために行う決断はそう簡単にはできないことがほとんどだと思うし、実際今まで私はそうでした。

最初に「両利きの経営」を読んだとき、大企業での新規事業には適しているのではないかと感心しましたが、その内容にも書いてありますが、結局「イノベーションのジレンマ」を回避するためにも、「両利きの経営」を実践するためにもどうしてもある程度の経営層が理解して動かないと難しいということです。

でも、大企業だけではないんだということをこの２ヶ月で少し感じてます。

先に書いたように、大企業では既存事業を大事にすることが経済合理性の観点からも大事にしがちで、新しいものに戦略的に取り組みにくいと思っていたが、小さな企業でもやはり新しいことには取り組みにくい。

事情は大分異なる気がしますが、やはり現状を変更することへの決断は同じように出来ないんですよね。

小さな会社の場合には実はもっと深刻で、簡単じゃない。

今のままでは３年後、５年後に希望が持ちにくいとわかっても、少ないリソースを足下の売上、利益に回さないといけないし、容易に新規なことには取り組めない。

それをどうにかしたいと思っても余剰な資金やリソースは限られています。

当たり前なことなんで、ある程度わかっていたつもりでしたけど、改めて痛感してます。

大きな企業はやる気になればおそらくある程度新規なことにも取り組める機会は作れる気がします。

むしろ小さな企業の方がその理由は深刻です。

そして日本の場合、中小企業が圧倒的に多いのですから、おそらくこのようなところは結構いっぱいあるのではないかなと想像してます。

会社は何がなんでも株式上場すれば良いということではないと私は思ってますが、上場する以上は企業はただ生き残り続けられれば良いというものではない気がしてます。

上場して資本を調達する以上はやはり継続的に成長して社会貢献をしていけるプランを持ってそれを実現するために活動していくべきではないのかな、と思うのです。

そのためにはぎりぎりのところでの利益を上げることのみで５年後１０年後のことが語ることができないような状態では、産業界は盛り上がらないと思います。

今、考えようとしていることは、いかにして足下の利益をあ安定的かつ少ないリソースで稼ぎ出すか。それができたら空いたリソースで５年後の規模を狙える仕事をやろうと思ってます。

要は経営学というようなレベルの話ではないですが、経営陣に余裕を持たせることができるかどうか、そこがまずは必要だなと考えています。